混合所有制到底怎么“混”

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? ? 2014年7月19日，由華夏時報、北京大學中國上市公司法律風險研究中心主辦的2014（第五屆）中國上市公司風險管理高峰論壇在北京舉辦，中聯重科股份有限公司副總裁孫昌軍在論壇上介紹了中聯重科混合制改革的一些經驗，認為混合制應該在在創新和規范、民主、包容以及可持續五個方面下功夫。

　　我想談談關于十八大確定的“國有企業要敞開大門，要走混合所有制的發展方向”。中聯重科早在十四年前，就已經進行了初步的混合所有制，到現在已經完成了三個階段，成為了一家完全高度混合的上市公司。我必須要披露一個股份比例：國有企業以前100%，到現在已經下降到16.26%；二股東是我們的戰略投資者，已經占到了12%；三股東是我們的團隊和骨干員工持股，保持了7%的比例，前三大股東，目前來說都沒有超過20%。另外因為我們2000年在香港上市，境外投資股東占到18%。所以，中聯重科由一家全資國有公司，已經逐漸變成了符合黨的十八大精神的高度混合的所有制企業。

　　這里面我主要想談一談怎么混合，怎么同民營經濟融為一體，怎么讓大家感覺到在發展過程當中是利益共同體、是共贏的平臺，而不是你算計我、我算計你的局面。我想，改來改去，主要還是這五個方面。

　　第一，混合所有制，國有企業是為了增值不是為了保值。要增值，要使自己利益最大化，所以它必須首先要邁出這只腳，在這種情況下，我認為搞混合所有制，是對國有企業體制機制的一種革命。這個話可能說得太過了一點，但換一個角度來講，作為國有企業，必須要有這樣一種體制和機制創新的驅動，如果沒有這樣一種源自企業內在的對混合所有的追求和制度創新，而是完全在外力作用下，為混合而混合，這樣就很難實現國家宏觀或者企業盈利的目標。你的管理不改變，體制機制不改變，還是過去那套，民營企業的活力是無法發揮的。二是，你仍然按照過去的干部管理制度，還是有級別、還是有待遇、還是有這個、有那個，這個跟民營企業經營的管理、思想、方法是不一樣的，所以這種情況下民營經濟進來做好了，國有經濟是不是會產生一些不確定的想法，會引起一些擔憂。但是如果我們把混合所有制這樣的發展方向，同我們現在的體制機制的改革高度結合起來，在實現股份股權多樣化同時，不斷持續使我們的體制機制得到改善，我想這種擔心，自然而然就會過去。

　　第二，必須要有規范。我們的國有企業在推進或者推行混合所有制經濟過程當中，一定要做到高度的規范。關于規范，中聯重科這些年有太多的體會，因為只要你拉出這個架勢，質疑的聲音就會出來，比如國有資產流失，比如你們做這些事一定有利益的輸送，這種市場質疑的聲音不絕于耳。怎么解決這個問題？不能一有市場質疑聲音，你就停擺。首先要規范，怎么規范？就是依法依規，這也是搞混合所有制的底線。一定要有底線思維，要不然將來還會有人秋后算帳，這種算帳不僅僅對國有股權產生殺傷力，同時對進去的民營資本也會產生同樣的殺傷力，因為這是一個共同的平臺，你中有我，我中有你，所以不規范的行為，一定會埋下未來的風險。

　　第三，必須是民主的。為什么是民主？國有企業要改制改革，國有企業要搭臺，要贏取民營資本，要進去。比如說職工代表大會，國有企業的一部分人該怎么做，征求意見，甚至投票的這些東西，一點都不能省略，一定要廣開言路。中聯在做混合所有制推進過程當中，我們是政策出來以后，一般的大會宣貫還不夠，往往是高管團隊、董事長或者總經理坐堂問政。三年時間，無論怎樣的職工，只要有利益相關的職工都可以來咨詢。一定要有民主的程序，只有這樣才能經得起歷史的檢驗。

　　第四，要彼此包容。今年全國兩會前后，我也接受了一些媒體記者的采訪，采訪過程中，很多同志都問我，民營企業或者民營資本進來以后，他怎么對你放心？實踐證明，在推進混合所有制過程當中，其實是你情我愿，是一個戀愛的過程，不是誰逼誰、誰壓著誰的過程，不存在誰壓迫誰的問題，也不存在誰綁架誰的問題?；旌纤兄平洕?，如果國有經濟成分沒有包容的心態，最終他們就結不了婚。因為民營和國有資本不是一口氣就進來的，是要不斷對你進行了解和接觸，這個是公認的。更重要的是對團隊的認可，首先是對管理層的高度認同。如果對管理層不認同，哪怕是非常好的有成長性的企業，他也不一定來投資。所以一定要有寬廣的胸懷，相互之間要彼此包容。老是懷疑這兒，懷疑那兒，這樣的戀愛就不充分，結婚以后也會產生問題?；旌纤兄平洕亲尨蠹叶及词袌鲆幝勺鍪?，而不是說你的股權重一點，我就必須聽你的，如果靠相互的博弈，企業也就走到盡頭了。

　　第五，要可持續。為什么這個企業要從100%國有股權不斷稀釋國有股權，讓民營經濟不斷走進來？通過我們的實踐，給國有資本算了一筆帳，當時國有資本50萬塊錢，還是靠管理團隊創始人向外面借的錢，50萬發展到現在，總資產接近900億。900億里面中聯重科上市到2013年的13年時間里，14次分紅，國有資本股份可以說已經賺得盆滿缽滿。企業做好了，國家沒有投資一分錢，每年可以拿幾個億的分紅回去，最高的增長率超過900%，你能說這是國有資產流失嗎。另外民營資本進來以后，在這個平臺上它也獲得了足夠的利益。面對工程機械，大家認為發展到低點，因為產能過剩，因為宏觀環境不好，因為下游的建筑需求減弱了。這個時候無論是國有資本的成分，還是民營資本的成分，大家組織在一起，要實施結構轉型。結構轉型能不能成功，這就是可持續發展下一步要做的事情，所以中聯重科由一個單一板塊的企業蛻變為環境、農業機械、重型卡車等五位一體的企業。其實股權無論是多元也好，還是高度也好，都要有可持續發展的戰略，這就是企業的戰略，這些戰略不是源自國有企業的話語權，而是源自于大家共同達成的意識。中聯重科的14年，由一個100%國有到現在國有已經低于20%的發展路徑，在創新和規范、民主、包容以及可持續五個方面的工作做好了，我覺得混合所有也不是那么神秘的事情。

　　在推進國有企業混合所有制過程當中，股權之爭紛爭比較多，大家都在為控股權爭論誰占51%，民營企業進來第一句話就是能不能讓我控股。國企說在目前的階段，它也不會說絕對反對你，而是說我們要分階段進行，他們覺得對于前面究竟怎么走，它也沒有想清楚的情況下，它是分階段，一步一步放開的?，F在應該說從國家政策層面，已經是不存在障礙，也可以讓民營企業控股，這是沒有問題的。

　　這里面有兩個問題，怎么樣發揮兩個所有制的優勢。民營企業有天生的獨立性，靈活性和市場觀，這是它最明顯的優勢。國有企業的優勢在于責任、大氣、規范。所以要把自己的優勢和對方的優勢要想清楚，再來設置它的股權結構。在股權結構當中，不能簡單說我51%，你49%，要看你所處的行業，是處在國家的壟斷性行業，還是處在開放的、高度競爭的行業。我認為處在一個高度競爭分化的產業里，誰來控股都沒有問題，不是說一定是國有控股，或者民營控股。在這種情況下，解決股權之爭其實就是解決利益問題，利益問題怎么解決，應該按照公司法和市場化的手段來解決。我們七個董事里面四個是獨立董事，他們根據規則發表意見，代表中小股東的利益，這里面是票決制，這樣也解決了混合所有制今后碰到股權之爭的時候怎么解決的問題，就是靠票決制。從經營企業的角度，發生這些問題究竟怎么辦？交給市場，市場化的運作，就是靠你的治理結構本身，包括股東會、董事會的結構解決這些紛爭。

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（本文根據孫昌軍在“混合制經濟：如何避免國企改革新陷阱？”的主題對話上的發言整理，未經其本人確認）